„Quiet Quitting“ – Warum innere Kündigung kein Tabu sein darf
Ich frage mich oft: Sehen Führungskräfte wirklich, was da passiert – oder schauen sie hilflos zu, weil ihnen die Antworten fehlen?
„Quiet Quitting“ wird in vielen Unternehmen entweder verharmlost („Das ist halt Generation Z“) oder dramatisiert („Wir haben ein massives Performance-Problem“) – aber selten wirklich verstanden. Und noch seltener wird darüber gesprochen. Stattdessen wird gewartet. Beobachtet. Und erst reagiert, wenn das Engagement längst versiegt ist.
In meiner Arbeit als HR-Berater und Coach erlebe ich das regelmäßig: Mitarbeitende, die sich zurückziehen, weil sie sich nicht gesehen, gehört oder ernst genommen fühlen. Führungskräfte, die überrascht sind, weil sie „plötzlich“ mit Low Performern oder mit Top-Performer, die auf ein Mittelmaß zurück fallen, konfrontiert sind – obwohl die Signale längst da waren. Und Organisationen, die lieber an Prozessen schrauben als an Beziehungen arbeiten.
Dabei ist „Quiet Quitting“ kein Affront. Es ist kein passiver Widerstand. Es ist meiner Meinung nach ein stiller Hilferuf. Eine Form von Selbstschutz, die sagt: „So wie es gerade läuft, stimmt es für mich nicht mehr.“
Wer das ignoriert, verliert nicht nur Leistung – sondern Vertrauen. Wer es erkennt, hat die Chance, Kultur zu gestalten. Denn wer verstehen will, wie man „Quiet Quitting“ erkennt, bevor es zu spät ist – und wie Führung nicht nur reagiert, sondern gestaltet – sollte unbedingt weiterlesen.
Was ist „Quiet Quitting“ wirklich?
Der Begriff beschreibt den emotionalen Rückzug aus dem Job – ohne formale Kündigung. Mitarbeitende erfüllen ihre Aufgaben, aber ohne Engagement, ohne Eigeninitiative, ohne Identifikation. Dienst nach Vorschrift wird zur stillen Norm.
Und ja: Das kann für Unternehmen teuer werden. Aber bevor wir mit Leistungskennzahlen und Produktivitätsverlusten argumentieren, sollten wir uns fragen: Was bringt Menschen dazu, sich innerlich zu verabschieden?
Ursachen, die wir nicht länger ignorieren dürfen
- Fehlende Wertschätzung: Wenn Leistung selbstverständlich wird, aber Anerkennung ausbleibt, entsteht Frust.
- Unklare Rollen und Erwartungen: Wer nicht weiß, wofür er gebraucht wird, verliert Orientierung.
- Überforderung oder Unterforderung: Beides führt zu Resignation – nur mit unterschiedlichen Vorzeichen.
- Führung ohne Beziehung: Führungskräfte, die nur managen, aber nicht führen, verlieren den Kontakt zu ihren Teams.
- Fehlende Entwicklungsperspektiven: Wer keine Zukunft sieht, zieht sich zurück.
Ich hatte kürzlich eine Klientin im Coaching, die sagte: „Ich mache meinen Job. Aber ich habe aufgehört, ihn zu mögen.“ Sie war nicht faul, nicht illoyal – sie war einfach enttäuscht. Und niemand hatte je gefragt, warum. Und dass es scheinbar niemanden auffällt, enttäuschte sie am meisten.
Warum Führung jetzt Haltung braucht
„Quiet Quitting“ ist kein individuelles Problem, sondern ein kulturelles. Es zeigt, wie wenig Raum für echte Gespräche oft bleibt. Wie sehr wir auf Leistung fokussieren – und wie wenig auf Sinn, Zugehörigkeit und Entwicklung.
Führungskräfte müssen lernen, zuzuhören. Nicht nur auf KPIs, sondern auf Zwischentöne. Sie müssen Gespräche führen, bevor es zu spät ist. Und sie müssen den Mut haben, auch unbequeme Wahrheiten auszuhalten.
Echte Bindung entsteht nicht durch Benefits oder Boni – sondern durch Beziehung.
Mein Impuls: Machen Sie innere Kündigung zum Gesprächsthema
Wenn Sie Führungskraft sind: Sprechen Sie mit Ihrem Team. Nicht nur über Ziele, sondern über Motivation. Über Sinn. Über das, was fehlt.
Wenn Sie Mitarbeitender sind: Sprechen Sie aus, was Sie bewegt. Auch wenn es unbequem ist. Denn Schweigen schützt nicht – es isoliert.
